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那些“跨界而來”的競爭者是如何打敗傳統行業巨頭的?

請叫我王老濕
2020-01-19

那些“跨界而來”的競爭者是如何打敗傳統行業巨頭的?

請叫我王老濕
2020-01-19
從跨年談到跨界。 今天就來一起看看“跨界競爭”離我們有多遠。
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我在外演講的時候經常會用到下面這張圖片:

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大致意思是說:世界上最大的運輸服務提供公司沒有一輛車,世界上最大的媒體公司不自己生產內容,世界上最大的零售商沒有一分錢自己的庫存,世界上最大的住宿服務公司自身連一棟房子都沒有,世界上最大的視頻會議服務提供商也不建自己的硬件設施。

這些都是在數字化時代,技術賦能使商業模式發生巨大變化的真實案例。

值得深思的是,這些新商業模式的公司里沒有一家的背景是那些傳統商業模式下的企業,甚至連投資人里都沒有具備同行業背景的。

這是不是說明:

我們積累了那么多年的行業經驗,技術知識,渠道通路,在互聯網時代下都是不堪一擊的?

外來敵人的跨界一擊是不是說來就來,防不勝防?

我們這些傳統行業模式下的企業該怎么應對挑戰?

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“護城河”越牢靠,越難防備“外面的”敵人

柯達的照片影印業務在數碼攝影技術飛速發展前,幾乎是行業的一枝獨秀,諾基亞曾幾何時稱霸個人手機市場,飛利浦的光源業務在民用和商用都曾攬下半壁江山,AT&T曾經在美國將電話網絡線布到無處不在,還有各種過往的案例告訴我們,當行業發展高度集中,且出現了寡頭的時候,往往“跨界而來”的競爭對手隨之出現。

 鳥哥筆記,廣告營銷,請叫我王老濕,策略

不過,案例中的企業還只是輸給了新技術的出現,而非商業模式的迭代。

而且,這些新技術很多本身就來自于這些企業,只是他們不愿走出高利潤低風險的舒適區,最終被股價和財務報表拖入深淵。

現在,依然有很多大企業天天叫嚷著“創新”,然而,那些財務出生的職業經理人做首席執行官的企業哪有可能創勞什子的新??!

所以,古語說“生于憂患,死于安樂”,實乃誠不我欺。

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數字化帶來的三種新力量,構成了“新商業模式”的跨界競爭

我們研究數字化商業模式,卻很難認清其背后顛覆傳統行業的真正力量。

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麥肯錫在2018一份對數字經濟的調研報告中把這三種力量歸納為:

去中間化(Disintermediation),去中心化(Disaggregation)和去實體化(Dematerialization)。


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這三種力量中,最容易理解的是去實體化,或者叫去物質化。

這點在企業推行辦公無紙化和會計電算化的時代,其對效率的提升,對信息傳遞能力的提升,對協同能力的幫助就得以體現。

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互聯網把許多原本需要通過實體交互的環節利用數字技術虛擬化,線上化,大大降低了交互的成本和交互的限制,提升了便利性。這便是互聯網和數字化技術建立的初衷和立足點。

其次,去“中間化”就是大多電商平臺建立時所大力鼓吹的其商業模式之根本,即直接打通生產商到消費者之間的交易路徑,使得中間商的利潤被擠出而降低成本,并逐步替代傳統業務的交易鏈路。

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然而,做中間商是躺著賺錢的生意。利用供求兩端信息不對稱和交易渠道的壁壘,不用任何重資產的投入,也不用承擔價格拼殺的昂貴成本,就可以空手套白狼賺得利潤,誰不想干?

所以,當初叫囂去中間化最兇的平臺商們,現在都成了最大的中間商。

僅僅是交易環節的中間商利潤還不能滿足這些平臺,他們還想要利用自己對交易兩端的主體的影響力,把和交易相關的其他服務利潤都收入囊中,比如年初傳言“某東”突然中止線下O2O服務的第三方外包,轉為自營。

不過,“貓”和“狗”都沒做到的事,卻來了一個PDD,既不稱自己為C2M,又不叫自己為第二類電商,但卻讓每一個人參與進來,變成了廉價的業務員,銷售那些代工廠和產地消化不完的富余產能。

我們也拭目以待所謂去中間化的力量,最終能帶來對個人,對企業和對全社會的,到底是效益還是浪費。

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最后,相對難理解的是去中心化。我不確定這個解釋是否完全恰當。但其原本的意思應該是解構一項需要大量核心資產和能力聚合需要形成的商業模式的能力。

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我們就拿最容易理解的出租車業務來說。原本經營該業務的門檻是非常高的,一張政府授權的營運許可證,就把99%想做這件事的人給拒之門外;然后,購置車輛,配備人員培訓上崗等等都是大量的固定成本投資。

我們都知道經濟學上,固定成本的高低是你決定是否進入一個行業的前提條件。所以,類似的行業從建立開始就幾乎形成寡頭壟斷的格局。

而安坐在“護城河”后的企業,在若干年穩步發展后,依仗著自己行業的重資產或重技術,重經驗門檻,以一種高高在上的心態忙活著“窩里斗”。

然后,Uber也好,滴滴也好。其模式發展是利用優化空閑運能,提供更有效率的接單方式,使得大量營運司機“帶著現成的車輛和營運許可”成為其運能的一部分。而其主要的投入只是營銷和貼補大量客戶,吸引其使用自己的服務。

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獲客,是任何一家企業都繞不開的發展問題。只是,原先的模式要先通過大量投資,建好做生意的基礎條件,而現在則可以利用社會上現有的資源,通過數字化技術賦予高效的信息溝通和需求匹配能力來替代固定成本投資,直接從“獲客”開始進入業務運營。

所以,很多互聯網的模式生意都是一夜之間就成為“現象級”的:

摩拜在上海街頭的突然出現,然后引發上百家共享單車的初創企業入局;

曾經無比激烈,被稱之為“百團大戰”的團購APP之爭;

一份外賣引發當年BAT之間風起云涌;

“美團點評”合并并且順勢崛起的“千騎大戰”

等等等等......

數字化技術基于遠程協作的“解構”能力,讓沉重的固定資本,甚至前期積累的優勢顯得無足輕重,大大改變了原本中心化的商業模式。

大家一直認為門檻頗高的醫藥行業現如今隨著互聯網技術的滲透,也已經變得不再神秘。

盡管中國的法律法規對醫生等職業是允許兼職的,但各大三甲醫院依然會有一些內部手段來限制優秀醫生走穴。

其原因當然是好醫生才是醫院的法寶,而三甲醫院幾乎壟斷了所有的優秀醫生資源,使得民營醫院甚至其自身醫聯體內的中小醫院、診所的發展都受到了極大的限制。

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隨著國家放開遠程處方,對醫藥和醫療器械也實施“帶量采購”的價格透明化政策,使得互聯網滲透進醫藥行業,改變其格局的速度大大加快。

就拿京東健康來說,依靠其原本過百億的藥品和保健品銷售,已然已經超過大家熟知的“老百姓大藥房”的中國第一醫藥零售企業。

在近年獲得10億美金投資獨立后,開始利用其數字化技術和醫藥供應鏈,開始“解構”醫院,幫助其完善流程:通過手機APP就能在醫聯體內快捷完成預約,就診,檢測,看報告,取藥。

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還結合其自身招募的幾百位醫生,這些通過各個醫院自有的APP“收編上線”的“云醫生”,開起了真正的“線上醫院”,讓京東商城的用戶可以用手機線上尋醫問診,小病不用出門,或者就近做一些小檢測就能在家拿到處方和藥品。

如果要用傳統模式和康師傅競爭,要么就發明一種新的,更便捷經濟的快餐食品,要么就得靠成本優勢和營銷能力來取代其方便面市場的領導地位。

然而,外賣APP業務不開一家餐飲門店,不用進入任何一個超市賣場,就把居住地周邊所有的美食經營者協同起來,作為和方便面對抗的經濟快餐選擇。

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是否會有跨界而來的外來者,更多要看自身的現狀

所以,如果大家要問,我所處的行業是否會有利用數字化技術跨界而來的競爭對手,一夜之間打的我措手不及。

我認為這個可能性是存在的,而他們跨界而來的幾率取決于以下三點:

1.原本行業的壁壘高低

壁壘越高,競爭越不充分的行業,其利潤就可能更大。而互聯網模式很多時候是通過釋放傳統行業的高毛利來吸引用戶,顛覆其習慣。

小米的模式就是一個很突出的典范。他看中哪個行業,哪個行業就如同“蝗蟲過境,寸草不留”。

2.自身與客戶的關系

一般來說,渠道越復雜,自身對客戶越強勢的行業,其被跨界顛覆的可能性就越大。

原因是這類行業“以產品為中心”的商業模式太根深蒂固,客戶的需求和感受被忽視了太久,只要有人愿意“以客戶為中心”來考慮問題,提供新的方案,就很大可能獲得機會。

3.行業自身的研發創新能力

很多行業領頭企業看似擁有強大的研發團隊,但是卻多年毫無突破性的產出,最后成為了公司對市場上各類新技術的觀察員。

如果技術能持續領先,產品能不斷創新,那么跨界而來的風險就會大大降低。事實上,當年擊垮柯達和飛利浦的技術都是他們自己研發的,只是其內部文化并不允許革命性的技術創新。

數字化改變了大多數人的生活方式,也帶來了企業競爭的新格局。

我們不再只需要著眼于身邊那些熟悉的競爭者,更要看到自身以及所處行業的狀況,隨時準備好迎接和抵御跨界而來的“外來者”們。

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這些都是在數字化時代,技術賦能使商業模式發生巨大變化的真實案例。

值得深思的是,這些新商業模式的公司里沒有一家的背景是那些傳統商業模式下的企業,甚至連投資人里都沒有具備同行業背景的。

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我們積累了那么多年的行業經驗,技術知識,渠道通路,在互聯網時代下都是不堪一擊的?

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我們研究數字化商業模式,卻很難認清其背后顛覆傳統行業的真正力量。

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去中間化(Disintermediation),去中心化(Disaggregation)和去實體化(Dematerialization)。


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一份外賣引發當年BAT之間風起云涌;

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等等等等......

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大家一直認為門檻頗高的醫藥行業現如今隨著互聯網技術的滲透,也已經變得不再神秘。

盡管中國的法律法規對醫生等職業是允許兼職的,但各大三甲醫院依然會有一些內部手段來限制優秀醫生走穴。

其原因當然是好醫生才是醫院的法寶,而三甲醫院幾乎壟斷了所有的優秀醫生資源,使得民營醫院甚至其自身醫聯體內的中小醫院、診所的發展都受到了極大的限制。

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所以,如果大家要問,我所處的行業是否會有利用數字化技術跨界而來的競爭對手,一夜之間打的我措手不及。

我認為這個可能性是存在的,而他們跨界而來的幾率取決于以下三點:

1.原本行業的壁壘高低

壁壘越高,競爭越不充分的行業,其利潤就可能更大。而互聯網模式很多時候是通過釋放傳統行業的高毛利來吸引用戶,顛覆其習慣。

小米的模式就是一個很突出的典范。他看中哪個行業,哪個行業就如同“蝗蟲過境,寸草不留”。

2.自身與客戶的關系

一般來說,渠道越復雜,自身對客戶越強勢的行業,其被跨界顛覆的可能性就越大。

原因是這類行業“以產品為中心”的商業模式太根深蒂固,客戶的需求和感受被忽視了太久,只要有人愿意“以客戶為中心”來考慮問題,提供新的方案,就很大可能獲得機會。

3.行業自身的研發創新能力

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文中,“打通生產商到消費者之間的交易路徑”描述的是哪一種力量?
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作者: 來源:王老司說電商(B2B_Master_Wong)
本文經授權發布,不代表鳥哥筆記立場,如若轉載請聯系原作者。
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